敏捷产品管理之精益画布

最近在看王明兰老师的《敏捷转型：打造VUCA时代的的高效能组织》，书里提到的精益画布看得我有点懵，所以就深入了解了一下，顺便写出来跟大家一起分享下。

在这篇文章中，我将从以下几个方面介绍精益画布：

精益画布（Lean Canvas） 是Ash M***rya自Alex Osterwalder的 商业模式画布（Business Model Canvas） 改编而来的，定义如下：

它提供的9个模块分别是（中文翻译来自《敏捷转型》）：

下面是精益画布的模板：

下面是使用精益画布分析新项目后的示例：

精益画布看起来如此简单，他能给我们带来什么好处呢？

当你打算推出一个新产品时，精益画布对你的决策是非常有帮助的。它可以从以下方面帮到你：

精益画布这个强大的框架，几乎囊括了创建一项新业务所需考虑的所有重要的方面，它就像一个360°无死角扫描仪一样，将前进道路中可能的机遇、问题一一列明，供最终的决策使用。

以下是我见过的一些例子，不知道你们有没有同感：

这些问题，不用精益画布有时也是可以解决的，比如那句著名的“站在风口，猪也能飞起来”！但是，使用精益画布好处在于，它让你在决定做一件事情之前，强迫你仔细想想你的客户是谁？你要解决什么问题？你要投入多少成本？如何推广？如何盈利？……这样一张简单的纸，就能把你整个商业模式的框架搭建起来了。

而且，精益画布还有一个好处是，它不需要任何特定技能或专业知识即可填写。因此，每个创业者在创业时都应该把它用起来。

但是精益画布的那9个模块，需要如何填写和讲述呢？

精益画布是一个“一页纸商业计划书模板”。不过，它的作用远不止于此，它可以帮助您：

这时，你可能会想知道：精益画布的那9个模块有没有一个正确的填充顺序？

答案是没有。

不过Ash M***rya给了一个建议的顺序，他最开始在他的《精益创业实战》一书中给出了如下的填充顺序：

但是作者在使用几年后，他又调整了这个顺序：他现在更喜欢从客户入手，因为同样的客户群，问题也总是很普遍的，所以他现在推荐的顺序是这样的，把“问题”和“客户群体分类”的顺序调了一下：

我的建议是，可以先按照Ash M***rya给的顺序填写，如果你觉得别扭，可以再探索自己合适的顺序，这也是敏捷所提倡的“守破离”嘛。

不管怎么调换顺序，通过上面2幅图我们可以看到：一切都始于你想要服务的 客户群体分类（Customer Segments） ，以及他们的 问题（Problem） 是什么。

如果这群人没有问题，就不需要 解决方案（Solutions） ；也就是说，不需要新产品。所以，你需要高度重视你要为 谁 解决 什么问题 。

填写的时候需要注意，这个图里没有所谓的重不重要的模块，所有的模块都很重要，都是需要填写的。不过有的模块你可能暂时不知道怎么填写，那就先空着。空白的格子说明你和你的团队对这块的理解是空缺的，接下来你要花些时间去深入探索下，在项目开始前，争取将它补全。

尽管精益画布的设计简单明了，但对于初学者来说可能还是会带来一些挑战。要完成这副画布，请牢记下面三个关键规则：

精益画布的顺序定下来了，填写的规则也给出来了，那具体要怎么填写呢，我们通过一个例子来看下吧~

在本节中，我将为你提供一个精益画布的示例。画布是关于伦敦Uber乘客的：

我们先看 问题（Problem） ：

这些都是 伦敦人（Londoner） 和 旅客（tourist） 的实际问题。

如果你已经确定了客户群所存在的问题，你就可以：

因此，定义客户问题至关重要，这应该是您的出发点。这既适用于新产品，也适用于在现有产品中增加新特性和功能。

我们再来看看 解决方案（Solution） 和 独特卖点（Unique Value Proposition） ：

只要你根据你所解决的 问题（Problems） 来定义你的 解决方案（Solutions） ， 独特卖点（Unique Value Proposition） 就会自然而然地出现。实际上，在定义了问题和解决方案之后，其他所有事情都会水到渠成！

最后，让我们来看看Uber乘客的精益画布在讲的故事：

Uber通过为精通互联网的年轻人和年轻的伦敦人和游客 【客户群体分类（Customer Segments）】 提供一款应用，跟踪他们的位置并保证快速接车，提前显示司机的姓名、等级、车牌和车型，并允许他们直接从应用中自动支付合理的价格 【解决方案（Solution）】 ，帮助他们降低即时打车的难度，减少对安全和车况的担忧，不通过现金支付高额车费 【 问题（Problem）】 。他们会通过公关、推荐和户外广告 【渠道（Channels）】 知道Uber，并会被说服加入我们，因为我们让伦敦人通过app一键叫车，以舒适、安全、价格合理的方式从A地到达B地 【独特卖点（Unique Value Proposition）】 ，而且我们在伦敦已经有4万名司机，在成年人中的品牌知名度达到84% 【门槛优势（Unfair Advantage）】 。我们将根据路线和闲置时间，通过兑现75%的车费向他们收费 【收入（Revenue Streams）】 ，我们相信这将覆盖我们的IT基础设施开发、营销、公关、法律和司机招聘/管理成本 【成本（Cost Structure）】 。我们将通过跟踪有多少客户安装了我们的应用程序，有多少人创建了一个帐户，他们预订了多少旅程，他们每月产生多少收入以及他们邀请了多少朋友加入 【关键指标（Key Metrics）】 来衡量我们的业绩。

你可以使用上述同样的方法，来分析下司机端的精益画布：

前面4节介绍了精益画布是什么，为什么用以及如何用，并举了一个伦敦UBER乘客的精益画布的例子，相信你对精益画布已经有了一个大致的理解。在你实操之前，还有几点需要注意的地方：

好了，现在你可以操练起来了！

精益画布

精益画布来源于《精益创业实战》一书，精益画布通过对业务问题的思考，寻找市场切入点，明确项目的价值，发现核心竞争优势着手点，定义盈利模式，确定接触用户的渠道，最终形成战略目标和行动计划。它是以可视化的形式，帮助验证项目是否可行，从而避免一些不必要的弯路。

通过精益画布工具，可以帮助我们：

互联网产品的精益画布建议如下：

因此精益画布应包含以下内容：

1、目标客户： 客户≠用户，客户是能够为你的产品和服务付费的用户。

对目标客户进行细分，每一个客户人群应该对应一张画布，因为客户群体的不同会导致商业模式元素的变化。

找出早期接纳者，他们是你的种子用户。对客户的特征描述尽量详细。

2、核心价值： 确定目标用户群的需求、痛点，并针对每一个痛点描述出目前现有的解决方案，找到现有方案没有解决问题的原因，便于后面“对症下药”。

3、 解决方案：****你的产品能够提供什么功能，可以解决什么问题？

4、 渠道：****获取用户的方式、途径或产品售卖的渠道，包含线上、线下渠道。？

5、合作方： 项目涉及的合作方有哪些？

6、****关键指标： 能够评价业务的关键数据，通过量化指标的方式掌握创业各阶段的发展情况，设置每个阶段的目标，并根据指标的变化为产品和运营作指导。

7、收入： 即项目如何盈利，以及产品定价。项目的收支平衡点在哪里？

8、成本结构： 产品需要哪些成本？根据对收入和成本的分析，得出达到收支平衡至少需要的销售量。成本一般分为capex和opex。包括软硬件投入、客户获取成本、人力成本、运营成本等等。

9、 竞争优势：****相比你的竞争对手，你做这个项目有什么优势？

对于内部项目，相对简化的画布如下所示：

精益画布可以根据不同的阶段进行修改，创业者的用户需求除了自己的发现还有用户的调研，但是用户的答案和他的行为很有可能也是不符的。一个好的商业模式是“测”出来的，“改”出来的，很少是“想”出来的。

精益画布的好处还在于它可以降低甚至化解风险：

（1）产品风险

首先确保你的问题值得解决

然后设计最小可行产品（MVP）

制作并验证你的MVP

扩大范围，进一步验证结果

创业失败的原因有很多，其中包括伪需求和解决方案不合理，精益画布里的一切元素都是假设，问题是假设，所以需要验证问题，客户群体是假设，所以需要验证客户群体，解决方案是假设，所以需要验证解决方案。

验证的方式就是最小化可行产品MVP，关于MVP如何开发，我们之前有详细地讲述过《没钱、没资源、只有idea，怎么走出创业的***步》。

（2）客户风险

首先确认被问题困扰的客户群体

精简目标客户群体，留下当前最需要产品的早期接纳者

建立获客渠道

（3）市场风险

为你的解决方案定价

根据客户的使用情况来确定价格是否合适

优化成本结构，建立可持续发展的商业模式

产品通识-产品精益画布

产品通识系列的文章是本人在工作和学习中的思考和总结，借鉴了很多前辈的经验，写作是为了进一步巩固自己，将知识体系化的输出，也是为了与大家分享和探讨。

本篇为产品通识系列第二篇：精益画布

精益画布其实全名叫精益创业画布，它是一个适用于早期创业公司来的工具，它可以帮创业者清晰地梳理出商业模式，写出商业计划书。所以精益画布的用户细分的目标是要找到早期用户，然后针对早期用户去设计产品，提出独特的卖点，并且遵循精益创业的准则去推行最小可行性产品（MVP），快速验证创业者的商业构想，然后通过不断的学习和有价值的用户反馈，对产品进行快速迭代优化。

问题和客户群体的分析通常是整个精益画布的核心，是联系非常紧密的两个部分，我们在填写精益画布的时候要一起思考并解决这两个部分。

首先我们要明确目标客户群体的核心问题有哪些，列出最重要的三个，再去思考为什么会有这样的问题？问题背后的真实需求是什么？这个需求不满足可不可以？不满足对用户会有怎样的损失？满足了可以带去怎样的用户价值？这样一层一层的多问几个为什么，才能接近真实的需求，看到现象下的本质。你要解决的问题是你要做这个产品的本质，大多数创业者是因为他们浪费时间、金钱和努力创立了错的产品，这个产品解决的问题并没有太多价值和意义。

其次，我们还要思考，针对客户的问题，已有的解决方案是什么？潜在的竞争对手是哪些？客户的已有体验是怎样的？替换成本有多高？

我们在分析客户问题的同时，也要尽量细分客户群体，并进一步细化典型用户的特征，重点是要找出典型的早期用户。除此之外，我们还要找出其他可能会和目标客户进有互动的角色，理清他们的关系，可以加强我们对目标客户群体的理解。精益画布的用户细分的目标是要找到早期用户，然后针对早期用户去设计产品，提出独特的卖点。

独特卖点即你可以提供什么产品或服务？给客户带去什么价值？这是精益画布中最重要的一部分，也是最难写的一部分。独特卖点的部分要用概括性描述，一句话描述你的产品，为什么你的产品与众不同，值得购买？解决了什么样的核心需求？有什么价值？要简明扼要且引人注目，让客户对产品产品生兴趣。我们在思考独特卖点的时候有几个小技巧：

A、要与众不同，还要有独到之处

其实就是在产品同质化越来越严重的现今，我们要找到一些差异化的亮点。找到差异化的点最直接的办法就是从你需要解决的核心问题出发，从已有的替换成本（现有解决方案）出发，如果解决这个问题确实能带来价值，且比现有解决方案价值更大，那已经有独到之处了。

B、针对早期用户来做设计

创业初期的首要任务应该是找准可能成为早期用户的人群，然后针对这批早期用户进行产品设计。等到用户规模起来后，再开始针对主流用户设计产品。

C、专注最终成效

价值主张强调的是产品最终带来的价值和利益，而不是产品有什么功能。产品经理在做产品设计时也是一样，要为结果负责，要以终为始，一开始就要考虑到最终的落地可行性和结果。之前看到一个很有意思的公式：直白清晰的价值描述 = 客户想要的结果 + 限定的时间期限 + 做不到怎么办。比如某比萨店的宣传语：“新鲜出炉的比萨30分钟之内送货上门，否则分文不收。”我们在描述自己的产品价值主张的时候也可以试试这个公式。

D、认真选择词汇，并经常使用

选择词汇相当于给产品贴标签，除了强化品牌和宣传之外，使用这些关键词也可以提升搜索引擎排名。

E、回答：什么、谁和为什么

好的独特卖点必须明确地回答头两个问题——即你的产品是什么，客户是谁。

F、研究优秀案例。

要想写出好的独特卖点，***的方法是研究你喜欢的品牌的独特卖点。访问他们的网站，看看到底为什么他们的独特卖点很吸引人，以及哪些方面做得好。比如我会去看奔驰、宝马、奥迪、特斯拉、苹果，Facebook等。

首先想想，针对每个问题，你能给出的最简单的解决方案是什么？先粗略的想想，不用太详细。因为这都是没有经过验证和测试的，等和客户或用户多次访谈后，有些问题的优先级会变动，有些想法也可能会变动。

无法建立起有效的客户渠道是创业公司失败的主要原因之一。创业公司的首要任务是学习和试验，而不是扩张，所以，刚刚开始的时候任何能把产品推给潜在客户的渠道都可以利用。选择早期渠道的时候，需要考虑到下面这些问题：

A、免费与付费

没有什么渠道是真正免费的。即便是SEO或者社交媒体，也是需要投入人力和时间的。在选择渠道的时候，应当是在成本的约束条件下，实现效果***化。

B、内联与外联

内联式渠道（Inbound Channel）是使用“拉式策略”让客户自然而然地找到你。而外联式渠道（Outbound Channel）则主要是使用“推式策略”让产品“接触”客户。

内联式渠道包括博客、SEO、电子书、白皮书以及网络讲堂等；外联式渠道包括SEM、传统媒体或者电视广告、展销会以及直接打电话等。

需要注意的是，如果你的独特卖点还没有经过市场检验，就没必要在外联式渠道上花钱。

C、亲力亲为与他人代为

别过早地寻求和大公司建立战略合作伙伴关系，虽然借用对方的渠道和信誉上位听起来很不错，但问题是：如果没有切实可行的项目，你又怎么能得到大公司的青睐呢？你必须先亲自上阵，然后才能让别人来帮你销售。且亲自推广销售是最为有效的学习手段之一，因为你可以直面客户进行交流。

D、先留住客户再做口碑

虽说口碑营销是一种很有效的手段，但你必须先让用户认可你。

收入和成本是用来分析商业模式的发展性的，但别花太多时间预测未来三五年的事情，要着重于分析眼前的情况。

（1）收入分析

产品前期的盈利模式是怎样的？收入来源有哪些？后期可以如何完善盈利模式，丰富盈利来源？

如果决定做收费产品，那么还需要好好设计一下交易模型和收费标准。应该如何定价，成本定价、价值定价还是基于供需比例的动态定价？利润率水平该怎样，在不同的阶段追求收入还是利润？

（2）成本分析

创业阶段在分析成本的时候别花费太多时间预测未来的支出，应当把重点放在眼前。当前的支出有哪些？哪些是固定成本，哪些是变动成本？我们可以如何去降低成本？

最后，把收入和成本分析结合起来，得出一个平衡点，估计一下我们需要花多少时间、金钱和精力才能达到这个平衡点。这个信息能帮助你决定不同商业模式的优先级，即先尝试哪一种模式。

不管创业者想要做什么产品或者提供什么服务，都需要有几个关键的指标用来衡量项目的进展情况——到底是好还是坏，是快还是慢，是值得继续投入还是到此为止。另外，创业公司在融资的时候，也需要向投资者说明项目进展情况，而融资对大部分创业企业来说都是至关重要的。因此，关键指标非常关键。

产品经理在设计关键指标的时候需要仔细思考应该有哪些指标来衡量产品上线后的情况？这些指标可以反映什么？产品上线后的各个阶段衡量的关键指标又应该是哪些，这些指标不能够凭空猜测，而需要根据产品的目标来制定。设定不同的指标来衡量目标完成度是合理的指标制定方案，因为不同阶段的指标能够有效的衡量该阶段产品的进度以及用户使用情况，使产品经理能够及时的进行调整和改进。

除了产品指标，产品经理还要考虑商业指标，比如应收，净收入，市占率等。但这些在创业初期可以不用花费太多时间去思考。

产品经理在设计关键指标的时候可以参考运营常用的“海盗指标”，还有一种叫法叫做客户工厂。

真正的门槛优势必须是无法轻易被复制或者超越的，也就是竞争壁垒。这也是很难写的一个部分，因为一开始很难找到无法被对手轻易复制的优势。在制作第1版画布的时候，我们可以把这格空着，但这个问题迟早要回答，因为它关系到你能否建立一家不被紧随而来的模仿者冲垮的公司。其实，想要有门槛优势，无非就是掌握市面上的稀缺性资源，稀缺性资源有以下几类：

A、无形资产。包括品牌、专利和牌照。

B、成本优势。低成本取决于很多因素，常见的有与上游供应商的关系，规模效应，工艺水平等等。

C、替换成本。用户价值= 新体验-旧体验-替换成本。如果你的产品的替换成本很高，那用户在使用你的产品后，转向其他品牌时，要损失很高的成本，这样的竞争优势也是明显的。这是企业在客户关系管理中，运用忠诚度管理而带来的优势。

A、迅速起草一张画布

不要在第1版的画布上花费太多时间，最多不超过15分钟。

B、有些部分暂时空着也没关系

别总想着一定要琢磨出所谓的“正确”的答案，要么马上写下来，要么就留空。使用精益画布的一大优势就是非常灵活，我们可以逐步完善它。

C、尽量短小精干

画布的空间是有限的——其发明者刻意设计成这样，这就要求你必须把商业模式的精华部分提炼出来。

D、站在当下的角度来思考

以务实的态度来制作画布，根据目前的发展阶段和掌握的情况来填写内容。

E、以客户为本

仅仅是调整一下客户群体，商业模式就发生翻天覆地的变化。因此，寻找原始商业模式的时候，必须围绕着客户这个核心。

产品精益画布是一个很好的梳理商业模式的工具，尤其适用于创业公司或者成熟公司的新产品。在写作的时候查阅并借鉴了很多前辈的经验，经过我自己的理解后重新梳理了一遍，都是为了学习并进步，写的不算太好，还需更加努力。另外，在工作中的过程中，可以多把学到的知识套入实际的项目中去实践，会加深理解。

精益画布的正确填写顺序

我经常遇到的一个问题是： 为什么精益画布没有更合理地布局？ 任何尝试过填写的人都有这种体会。你必须按照看似随机的顺序从一个方框跳到另一个方框。

这种特殊布局的主要是由于历史遗留问题造成的。 精益画布（Lean Canvas） 是由 商业模式画布（Business Model Canvas） 衍生出来的。我没有改变画布的布局，而是选择采用了一种自我设计约束：每当我添加一个新的方框（比如 问题（Problem） ），我就会删除一个旧的方框（比如 关键伙伴（Key Partners） ）。

为了弥补可用性，我在***本书《精益创业实战》中公布了一个建议的填写顺序：

然而，近年来，为了能有更好的流程，我发现自己对这个填写顺序进行了调整。虽然从 客户（customers） 和 问题（problems） 入手始终是共同点，但其他方框的顺序却发生了微妙的变化。

然后最初的问题就演变为： 为什么你的书和网上的建议填写顺序不一样？哪种顺序才是正确的？

经过多年的辅导和对数千张精益画布的回顾，我终于发现了正确的填充顺序，并准备好展示给大家。

你准备好了吗？等着看吧...

其实并没有。

我最近做了一个简短的想法来源清单：

正如你从这个清单中看到的，想法（是的，甚至是好的创意）可以来自任何地方。找到一个好想法的***方法是有很多的想法。

想法的产生不一定要从客户和问题开始。

然而，真正的挑战不是想法的产生，而是想法的验证。

尽管想法的产生不应受到填写顺序的限制，但有一个***的想法验证顺序。

有效的验证计划会优先测试你最危险的假设。如何发现你最危险的假设？这就是正确使用精益画布可以帮助你的地方。

就像拼图游戏一样，想法可以有很多不同的起点。不过不管你从哪里开始，你最终仍然还是需要有一个完整的画面（ 商业模式故事（business model story） ）。

绘制精益画布的目标是解构一个想法，让你更清楚地看到它。虽然强加一个出发点（比如 客户（customer） 和 问题（problems） ）是善意的（因为它们倾向于风险较高的方框），但我发现有太多人无论如何都会经常伪造这些方框的内容。比如他们会写特定的问题陈述来证明他们已经想要构建的解决方案的合理性。而且，在这个过程中，他们给了自己一种虚假的舒适感。

是的，这是创新者的偏见。最令人惊讶的是，人们甚至没有意识到自己正在这样做。所以现在我采取了一种不同的方法。

在面对你的创新者偏见之前，你必须能够看到它。

我现在不强加一个特定的顺序，而是引导人们从他们想法的背景故事开始填写画布。这些触发因素揭示了很多关于处境、背景、偏见和陷阱的信息，而这些信息往往会伴随背景故事而来。

下面是我的做法：

***张精益画布的目标不是达到完美，而是获得一张快照。我建议设置一个20分钟的计时器，在这个时间限制内尽可能多地填写方框。一些方框留白也是可以的。

从你想法的背景故事开始。即使你的想法可能像是一时的灵感乍现，但想法总是可以追溯到导致你采取行动的一个或多个特定的事件或触发因素。

比如Uber的创始人，据说是在巴黎参加完一个活动后找不到出租车而产生的想法。他们遇到一个问题，并决定对此做一些事情（挠自己的痒痒）。如果我在画那张画布，我会从 问题（problem） 框开始画。

如果你是一个要进行商业化探索或发明的研究人员，那么你将要从 解决方案（solution） 框开始。你可以在精益画布上明确指出这一点。

如果管理层要求你找到一个新的市场 收入来源（revenue stream） ，就把它明确为你的开始限制。

如果你想尝试一下，你可以从一个空白的 精益画布模板 开始，网址是 。

你填写的前三个方框是什么？你从哪里开始能说明很多问题。

填写精益画布本质上是堆砌一系列相互依存的信念。链条中的早期环节限制并塑造了你的想法。同时，链条早期的任何错误或薄弱的假设都会产生 连锁反应（ripple effect） 。这就是为什么内省研究并批判你信仰链中的早期环节（你想法的背景故事）是特别有见地的。

这里要注意的是，精益画布看似随机的顺序实际上是一种变相的礼物。如果精益画布的组织方式更有逻辑性，人们可能会被引导按此顺序填写，从而错过了遵循他们自己更自然的思维顺序。

不足为奇的是， 解决方案（solution） 方框往往成为大多数想法的首要起点。接下来可能是 收入（revenue） / 增长指令（growth directives） 和利用现有的 门槛优势（unfair advantage） 。

当遍历你的信念链时，将每个信念归为以下几类：

这将帮助你评估当前想法到底有多扎实。

这个练习的重点并不是要责备你生成想法的方法。请记住，“好想法”可以来自任何地方。但是，与想法本身的来源相比，如何对想法采取行动是决定成功与否的重要因素。

一个创意要想成功，需要同时应对三种类型的风险：客户风险、市场风险和技术风险。我们也可以把这一点显示为IDEO（IDEO是全球顶尖的设计咨询公司，以产品发展及创新见长，苹果的***只鼠标、世界***台笔记型电脑都是它设计的）三个圈的交集：

确保链中的起始环节涵盖了所有三个风险，而且这些环节***是以事实数据为基础的。如果没有，您知道下一步该怎么做。通过做一些学习实验来获得一些答案。

对于大多数产品而言， 可行性（feasibility） 并不是***的风险， 吸引力（desirability） 才是，然后是 活力（viability） 。换句话说，吸引客户的注意力是***场战役——今天比以往任何时候都更加重要。

为了帮助了解你的吸引力故事，我创建了精益画布，使你可以专注于这个几乎普遍存在的启动风险。

全文完，微信可以关注“小船哥说敏捷”，及时接收文章的更新，谢谢阅读。

什么是精益创业画布,为什么说它是创业必备工具?

精益创业画布与商业模式画布相比，有相似之处，Ash M***rya为了表达对商业模式画布的尊重，在表现形式上沿用了商业模式画布的形式。

所以，乍一眼看上去，好像两个画布非常像。但是其中有它的不同和奥秘之处。

LSC的***的特点，也是我之前提到的，对于处于0-1阶段，在创业的早期，希望找到突破口和切入点的企业显得更加的有效，而BMC的阶段则是相对再往后一些，企业从1往10过渡的阶段。

因此，在LSC上面我们看到了更多的精益创业的思想和影子。而这，也正是创业者们更迫切需要的方法和工具。

精益创业画布是静态的，我们希望通过对精益创业画布分析后，形成我们的的战略目标和关键举措。我将这个环节关联起来，这样大家在分析完自己项目的画布后，就可以有具体可行的实施计划。

精益画布的主要目的是为了让它尽可能的“可执行”，打个比方来说就是一个接地气的作战方案，或者是一个从点子到一个成功初创公司的指导蓝图。

创新创业精益画布的优先次序

、产品

首先组建增长团队之前，要看看产品能够提供用户愿意买单的核心价值，并且达到了PMF状态（市场契合度），如果产品核心服务还在打磨，核心价值尚未捕捉/未体现，盲目的追求增长是没有任何意义。因为来的用户再多也留不住，所以再厉害的增长团队也修不好一个“漏水的桶”。1. 精益画布

精益画布是《精益创业实战》根据商业模式画布方法改良而来，可以快速帮助创新产品快速找到PMF（市场契合度），将商业模式划分为9个互相独立的部分，填充完内容后就形成了一套完整的解决方案。

画布内容包含：

最需要解决的三个问题；

产品提供的解决方案；

产品功能需考核的关键指标；

产品独特卖点；

竞争对手无法复制的优势；

找到用户的渠道；

目标用户群体分类；

成本分析；

收入分析。

2. MVP（最小化可行产品）

最小化可行产品核心思想是在市场上快速投入一个极简版本的产品，然后快速迭代适应市场。最小化可行产品是一个最小、最基本的功能组合，可能有人会担心，“怎么能把次品流入市场，这不是伤害早期用户吗？”

最小化可行产品的主要对象并不是所有目标用户，而是产品早期的创新者，如果产品能解决核心问题，而创新者有一个典型表现就是“他们对当前问题非常困扰，非常渴望解决”。所以他们有更高的容忍度，解决他们当下痛点，创新者还愿意通过互动反馈来改进产品，得到更好的使用体验。

3. 设计冲刺

设计冲刺和最小化可行产品（MVP）是两种不一样的核心思想，设计冲刺的理念是“5天内验证产品是否符合市场需求”，其中5天对应工作可以模糊分解为：

描述并挑出主要问题核心；

列出所有解决方案；

选出合适可落地方案；

制作交互原型；

挑选用户进行原型测试。

如果短期内产品方向无太大头绪，不妨可以使用“设计冲刺”，毕竟相对于漫长的调研上线测试，“设计冲刺”只需要“一周”就能得出结论。

二、文化

增长团队是倡导数据和实验驱动的文化，不再依赖主观意识以及避免***领导权来拍板。打破了原有传统功能型团队的界限，团队成员之间更加紧密协作，但紧密协作的同时，如果没有领导层的支持时可能感觉“步步维艰”，增长文化***有相关领导理解并认可，由实际行动来支持，不论是调整组织构架还是协调资源。

此外增长团队并不能“保增长”，60%以上的实验都会失败，要乐于拥抱失败，只有不断地尝试才有可能会成功。

外界的客观条件千变万化，但增长是永恒的命题。所以想要科学、持久地增长，就需要一套合理有效的增长体系流程去驱动，而不是关注一些表面的手段和现象，应该总结现象的背后是规律和本质，这也是非常重要的增长精神。

三、流程

增长是永恒的命题，想科学并持久的增长，就需要建立一个高效率和系统化的流程让团队高效运转，增长团队和传统团队流程相比，增长团队速度更快，项目更小，有一定的自主权，由于是一个跨功能的团队。所以看到机会就可以立马行动并且可以将本次实验结果快速反馈到下一个实验中去，形成快速迭代。



主要流程简述

1. 数据洞察提出假设

尽可能让团队每个人都参与进来，大胆提出假设，鼓励每个人提出自己的意见和想法，每个有趣的想法都纳入“点子库”。但需要围绕核心指标以及对增长公式有明确的认识，避免收获到一批“天马行空”的点子，则无法落地。

2. 确定“点子库”优先级

当资源有限时面对“点子库”的创意列表进行优先级排序，而排序可根据以下维度来进行判断。

影响力：做这件事能为当下或未来带来多大影响，预计能提升10%还是80%；

难易度：做这件事需要花费多少资源，能在几个小时内完成并测试还是需要数周的努力；

信心值：做这件事实现目标有多大信心，有数据支撑还只是灵光一现。

最后加权平均，高信心高影响低成本优先级无疑是***的。

3. 功能实现

不同团队和实现不同特性有不一样的规范化，但谨记不要重复造轮子，尽可能把各类新特性抽象并封装起来。其次产品上应该多灵活配置化，尽可能多配置化可以减少研发投入维护成本，也可以更加快速的进行实验，如果都要以“发版本”来进行一个创意实验，那就拉胯了。

4. 实验监测持续优化

在增长角度实验要迅速上线，实验通常会仅开放给小批量用户，而另外一批用户使用产品时看到的是旧版本，两批用户群体成为对照组。期间监测对照组实验核心数据指标的变化，如发现实验结果得到显著提高，那么还可在实验基础上加以优化乘胜追击，提高临门一脚的胜算，这阶段也非常依赖数据平台，比如如果对数据监控颗粒度不到位，那么实验是难以得到有效结论。

5. 全量发布结论

得到验证后的实验向所有用户发布，实验过程和数据记录下来，吸取相关认知，并且邮件公开与团队成员分享过程和致谢。

四、成员

增长团队的基本配置是研发、产品、设计、数据分析 、市场，一些资源不足的公司产品经理可能还要兼数据分析和用研岗位。合适的团队成员应该是认同增长理念，如果当研发说“增长实验就是改改文字颜色”，“做了那么多版本，肯定有一些代码白写了”，这类就不合适纳入增长团队，更合适攻坚一些技术难题的工作，增长团队里面优秀研发应该以结果和影响力为目标导向，不介意小改动或者一些非规模化的工作。

设计同理，不应该由个人主观来输出设计方案，而是有针对性的实验设计进行修改或持续优化，以保证专注高效。

优秀的增长团队成员都有一个典型特征，那就是成长型心态，不害怕失败勇于尝试，实践并不能出真知，但能从每一次实验中总结反馈到下一次实验中，不断发现问题、解决问题。

五、工具

增长团队在工具方面需要专注于数据分析A/B测试实验，以数据驱动的增长团队特别关注数据指标变化情况，实时监控各项指标的变动，初期的团队可以用国内一些免费数据统计平台进行使用，有一定规模后可以研发自己的数据指标看板和A/B测试平台。

有效利用数据平台发现更多分析用户行为发现更多增长机会，同时持续追踪实验指标变化和得出实验结果。有了A/B测试平台部分实验能解放一些研发资源，产品可以在平台上自己设置相关实验和调整参数。团队相关人员也能一目了然的看到目前有多少个实验正在进行，曾经运行了哪些实验，实验结果核心指标的变化等。

六、资源

如果处于一个资源没有那么宽裕的公司，抢夺研发及设计资源是常态，如果有专门的研发和设计资源流程会顺畅很多。但如果需要以“借资源”的方式进行，因为增长团队往往在“别人工作成果上做手脚”，增长团队的项目优先级很容易被排在后面。

所以增长团队需要借助每一次实验尽可能获得团队及公司上下的信任，故在增长团队建立之初时，围绕一个核心关键指标进行攻克，撬动增长杠杆，短时间内带来一些快速且明显的提升，以证明增长团队的价值。公开实验过程和数据反馈是获得资源和认可的重要手段。

精益画布的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于宝宝金水精益画布、精益画布的信息别忘了在本站进行查找喔。